如何在一家业务不断增长的企业管理IT

　　很少会有企业在其刚刚成立之初就已经设置了专门的一个CIO的职位了的。对于许多企业组织来说，其第一个IT “雇员”很有可能就是该公司的创始人，其工作描述可能包括一系列的活动，如IT采购、网络建设和IT支持，以及规划，营销和业务发展等。当然最终到了一定时期，这种状况需要变化。但究竟要何时需要做出改变呢?企业组织又要如何实施相应的改变呢?

　　在我作为首席营运官职业生涯中，我曾经帮助过许多的企业组织在他们由初创型企业成长壮大为中小型企业或更大规模的过程中，建立他们自己的IT业务。在这篇分为三个部分的系列文章中，我将以一家假设的名为Joe’s Widget Shop的初创型软件开发公司为例，为您介绍企业组织的IT生命周期。

　　随着Joe’s Widget Shop这家软件公司的崛起，我将仔细检查该公司在其成长过程中的每一个阶段，并帮助其就如何打造最佳的IT架构，以服务企业当前的需求，进而推动该公司业务的持续稳步增长提供相关的建议。我们将跟进Joe’s Widget Shop这家公司的每一个阶段：(i)雇用其第一名IT顾问;(ii)任命公司第一位CIO，和(iii)实施了正式的IT管理政策和程序。对于绝大多数不知道如何管理一家业务不断增长的IT的企业组织来说，本系列文章是一个很好的参考蓝本。

　　Joe’s Widget Shop的CEO乔·史密斯，刚刚雇佣了他的第15名员工，并刚刚签订了一份真正的办公写字楼租赁合同。乔正在考虑引进IT支持，以帮助其最新租赁的办公室尽快启动和运行，包括网络和基础设施的设置。在本系列文章的第一部分中，我将为您探讨该公司在何时应该雇佣相应的IT顾问，以及在其聘请IT顾问时要考虑哪些注意事项。

　　何时聘请IT顾问

　　当一家初创公司刚刚创业诞生时，雇佣一名IT顾问并不是其最高级的任务和想法，而且这方面也有很好的理由作为支撑。您的第一批员工通常都是采用他们自己的个人设备工作，都是在一个小的办公空间内基本上采用Wi-Fi网络;或者在某些情况下是在某人的车库里。而与此同时，现如今市场上众多的软件即服务解决方案还意味着您可以轻松自如实现的您的业务运营。

　　但是，随着一家公司继续扩大其队伍，IT将成为其业务的一个重要组成部分。搬迁到一处办公空间需要新的IT投资，包括设立办公室网络，从手机转移到电话系统，并在随后不久采用活动目录(Active Directory)来控制所有的机器。

　　当乔的公司员工达到了10名时，该团队认真考虑了升级其网络，并部署了一套托管的电话系统。而当员工数量增加到25至50名时，乔计划实施了活动目录——这较之其他一些高科技公司而言甚至可能是落后了，因为看到他们的许多用户将不再需要集中的管理和支持。

　　让多名员工在同一个域工作的优势是一致性。这使得企业能够控制管理政策，并更新管理系统。例如，当一个公司针对其设备和服务实施了标准化时，企业可以决定什么时候可以将更新应用到系统中，从而帮助确保员工在他们取得工作成功的过程中获得所需的工具是最好的和最新的版本。

　　评估IT顾问

　　一名IT顾问应具备一系列的技能集，以帮助企业基于其当前的规模和预计的增长解决具体的需求。当一家企业正在评估聘请一名IT顾问时，该企业团队应该首先考虑该顾问将负责完成的任务。作为创业公司的早期阶段， Joe’s Widget Shop希望其第一位IT顾问能够专注于建立和管理本地网络、管理活动目录、处理笔记本电脑和台式机的建立等相关问题。这是因为，乔计划对所有其他工具作为云服务进行集中采购。

　　能够有效地阐明这些技术的需求，并与企业的商业领导产生共鸣，是乔在甄选和确定IT顾问候选人时所看重的另一大特点。一名IT咨询顾问应该能够清楚地与技术和非技术用户就他们当前IT系统的进展情况进行沟通。

　　确定企业内部聘请的IT顾问在何时是有意义的

　　企业对于IT咨询顾问的需求取决于其业务类型。例如，一个对于高技术应用较少的企业可能在其早期聘用IT咨询，可能会看到更多的价值，因为他们自己的员工对于技术的娴熟程度是不一样的。因此，IT顾问应该能够有效地与技术和非技术用户进行沟通。

　　乔的经验法则是，每50到70名员工应该配备有一名IT咨询顾问。但一家只有15人的会计公司可能也需要聘请内部的IT顾问，因为他们在任何时候希望能够有一名技术人员的支持。

　　一旦一家公司的员工数量达到50至70之间时，就应该会有足够的工作负载了，此时，企业管理者有必要考虑聘请一名全职的IT顾问，而不是一名合同IT顾问了。当做出这个决定时，乔正在调查该IT顾问每天的工作是否有8小时。如果是这样的话，他计划将招聘一名全职的IT顾问。

　　推动成功的IT措施

　　企业对于IT顾问的招聘过程应该非常重视，因为这将关乎到该公司的相关IT举措是否将被成功地实施。作为这一步骤的一部分，企业也应该开始尽早考虑任命一名CIO，而不是将这推到以后。企业应该聘请那些准确了解该技术的复杂性，并具备能够使得企业的相关系统协同工作所需相关知识和技能的IT顾问。

　　在下一部分的文章中，我将与读者们共同探讨企业CIO这一职位的重要性，以及在招聘雇佣一名CIO时，最需要看中其哪些方面的素质。

　　第2部分 任命一名首席信息官

　　当企业组织需要聘请一名CIO时，时间就是一切。一名CIO的主要功能作用便是具有前瞻性的发展和实施相关的IT举措，但对于一名CIO而言，如果企业组织聘请得太晚的话，他或她要很好的履行这方面的责任，并为企业组织带来充分的技术和工艺将会是很难的。企业组织投资于CIO的时间越早，就越有助于大家进行协调一致，进而使得企业IT运营最有效。但大多数企业组织并不知道什么时候聘请为太早，何时聘请又太晚了。

　　在这篇关于IT生命周期的介绍的三部分系列文章的第一部分中，我与读者朋友们共同讨论了企业组织什么时候需要聘请一名IT顾问，以及在聘请IT顾问的过程中，应该考虑哪些重要的相关方面。在这个过程中，最为重要的是认识到企业组织何时聘请一名CIO将是一个有价值的补充。而在本系列文章的第二部分中，随着Joe’s Widget Shop逐步发展到了下一阶段，我将继续以这家假设的软件软体开发创业公司为例，为您提供当企业组织在任命一名CIO时，需要考察其哪些方面的素质，以及一名强势CIO一般都具备哪些特质。

　　何时才是任命CIO的最佳时机

　　乔意识到，小型企业组织所经常犯的一类常见的​​错误是投资于一名全职员工——该员工并不是CIO——以帮助企业组织处理相关的业务和运营方面的技术需求。如果您发现该公司的IT性能不如其所应该的那样有效——即系统经常崩溃，协作不足，进而为其销售带来负面影响的话，那么您基本上可以判断该企业任命一名CIO已经已经为时已晚了。毕竟，企业的其他业务高管们可能不知道推动企业已经部署实施的各种技术和工艺的最好的系统和最好的技术，但一名CIO则可以填补这方面的空白。

　　乔明白，如果他企业的员工数量达到100人，而他所在企业的IT性能表现不如其所应该的那样时，他将需要重新评估自己公司的业务，并需要雇佣一名CIO了。乔希望在公司的员工数量达到50名时雇用一名CIO，只要预算充足的话。

　　一名首席信息官将时刻为其所服务的企业组织追踪当前最兼容的软件即服务(SaaS)的产品，了解这些SaaS产品之间的集成状况，并将所服务企业的各个部门的需求作为一个整体，进行综合评估。如果企业组织没有一名CIO的话，乔知道其所在企业很有可能真对每个具体的项目分别逐一部署实施相关的解决方案，或者应某些雇员的要求进行相关的部署，这将最终导致企业成为了各种解决方案的大杂烩，要么不能很好地同时工作，要么在功能上重复，或者造成维护的工时成本更高——所有这一切都必将严重抑制企业业务的有效增长。如果企业沿着这种方式来解决您企业的个性化需求的问题，您最终将走上一条不停的打补丁的不归路，这绝对是累死人不偿命的。

　　一名强大的CIO所具备的特质

　　简单地说，一名CIO需要流露出对技术和业务的热爱。在乔看来，一个充满激情的CIO很可能是对市场上现有的各种产品和解决方案非常熟悉的，并能够在业余时间充分享受他/她对于行业发展的相关趋势的研究。不过，乔也希望这名CIO能够理解目前的技术将如何能够提高自己公司的销售，而并不仅仅只是专注于帮助企业降低成本或提高生产率等方面。

　　CIO的目标是推荐在市场上最好的解决方案能力，来帮助企业保持竞争优势，并实现在多年内不会过时被淘汰的技术的部署。乔希望能够自信地说，他所在企业的营销和销售部门正在使用最好的领先一代的客户关系管理工具，同时，从相关业务团队得到关于这些工具的反馈都是无缝集成的。

　　如果乔是幸运的话，他所任命的CIO最好在其职业生涯早期还曾经担任过开发人员。一名曾经时开发人员的CIO将对于整合不同的云系统的复杂性有一个更好的理解。此外，该名CIO将能够从一个自定义报告的角度了解每款系统或一组系统的功能。这一技能可以使CIO自行去做一些发展报告。一名有着技术背景、和实践经验的CIO，将更有助于企业组织执行适当的IT政策，以及管理和指导IT团队。

　　衡量成果

　　当涉及到衡量一名CIO的成功时，其在表面水平可能比较简单，诸如：确保您企业的人均收入是否上升。乔将这一点作为衡量一个CIO是否成功的一个重要指标，因为这关乎在市场上的营销或销售。

　　为了能够让乔所在的公司能够在最佳时机，任命一位首席信息官，他们需要从第一天开始就考虑和实施相关的政策。在本系列文章的下一篇文章中，随着Joe’s Widget Shop这家小公司逐渐成熟，并开始雇用越来越多的员工，我将与广大读者们共同讨论企业组织如何实施正式的IT政策和程序。

　　第3部分 实施IT策略

　　在企业领导者努力使得企业组织不断发展壮大的过程中，企业资产应该永远是最为重要的。因此，企业领导人应该在早期就实施相关的IT管理政策，以便当涉及到对于企业技术和企业管理的数据的进行使用时，制定相应的标准和期望。

　　在本系列文章的上两个部分中，我为企业组织何时应该聘请他们的首位IT咨询顾问，以及企业组织在任命首席信息官的过程中应当重点考察哪些因素给出了相应的意见和建议。在这篇关于企业IT 生命周期的探讨的最后一部分的文章中，我将与大家一起讨论企业组织应该何时开始推出其正式的IT管理政策，以及如何做到这一点。

　　而在Joe’s Widget Shop的例子中，随着我们所假设的这家软件开发创业公司的近一步发展壮大，该公司的首席执行官乔·史密斯认为认为，随着他的公司规模的近一步扩大，他需要在IT方面做出重大投资。他现在已经建立了一个办公网络，并为每个员工都购买了笔记本电脑。乔正在评估何时以及如何建立更正式的IT管理政策，以规范他的雇员们的相关操作规则和标准。

　　何时推出正式的IT管理策略

　　随着新的法律法规及业务技术的不断推陈出新，合规性、和业务需求都是企业IT管理政策发展的触发因素，但重要的是要针对具体的行业考虑这些正式IT管理政策推出的时间性问题，而不仅仅只是考虑企业员工人数。例如，对于一家大型建筑公司而言，其在办公室里几乎没有什么固定坐班的员工，在这一行业领域的公司的大部分员工可能与Joe’s Widget Shop这样的一家每个员工整天都在电脑上办公操作，从事软件开发的小型高科技公司的需求是不同的。

　　当实施正式的IT管理政策时，乔指定了每个IT策略所具体分类管理的结构和标准是非常重要的。乔还应为广大员工勾勒出一个IT管理策略的发起、审查、批准和修订的过程。这包括在企业内规划一套计划，以管理从事各种工作的角色和职责，以及相关联的政策的制定和维护。

　　所要避免重蹈以前的IT和安全政策的覆辙的一个常见的​​错误例子是，从网上随便找一份IT安全管理策略重复运用、或者“借用”以前的IT安全管理策略的例子。故而，乔调整时间，来创建一套符合自身企业特殊情况的自定义的管理策略，以满足其特殊业务的具体需求是非常重要的。

　　How to lay down the law

　　如果没有书面的IT管理政策，也没有一套标准可以引用了。乔需要注意的是，企业的IT政策应明确界定员工“合理使用”公司拥有的技术和员工自己拥有的技术之间的界限，这是非常重要的。

　　但是，仅仅只是制定企业内部的IT管理政策是不够的。至关重要的是，乔必须对手下员工们就如何正确使用企业的各种设备和技术、并使用适当的工艺和协议进行充分的培训和教育，并且还应该配合企业组织的整体安全管理策略进行培训教育。在建立企业的IT管理策略的过程中，乔应特别强调对于密码的管理要求、对于访问级别、企业数据保密性、限制第三方访问或影子IT的应用、最佳实践方案的实施，防止恶意软件攻击等等。

　　不仅仅只是明文列出相关的管理规则，乔也应该配套针对网络配置提供全面的指导方针，真对刚刚入职的新员工实施培训，并为员工设置相应的权限级别。还应该就如何处理某些IT问题有相应的概述，指定专门的员工进行相关的技术支持、维修、安装及长期的技术规划的工作、及提出指导方针。

　　总结

　　最后，为了确保所有员工对于合规性的遵守，乔需要就公司出台这些管理规则和结构背后的原因与公司员工们进行沟通是很重要的。一旦他们对于公司实施这样的政策背后的利益和理由有更深入地了解，员工们才会更勤于使得自己在工作过程中努力符合相关的管理标准和要求。乔应强调的是，这些规则的制定重点就是为了用来保护企业和公司的资产。

　　直到出现问题之前，企业组织的IT管理政策和程序经常很少被给予关注，但这显然是没有理由的。而企业组织通过建立明确的IT管理政策，能够在任何灾难发生之前，提前采取应对措施，无疑将使您可以更好的帮助确保您的企业组织及其资产的安全，遵守相关的安全管理合规性，避免造成潜在的代价昂贵的损失问题.。